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华为教父任正非的故事

到了9亿元。这其中除了华为之外,其他三家全部都是国有企业。

  华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起,有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是,1994年任正非在内部讲话中曾经提到,“在当前产品良莠不分的情况下,我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难。”所以,如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因,他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

  这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,的确形成了一种不可思议的力量,在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面,却是咄咄逼人不择手段,这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西,等企业发展到一定阶段,就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后,任正非就很少提狼性这个词。在此之前,他做了两件事,从这两件事可以看到,当华为站到“巨大中华”的首位的时候,任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了,他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。

  三

  任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后,任正非却很快认识到,将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年,华为就开始了国际化布局。起初,这是一个无异于痴人说梦的计划,民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头,如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识,让他做出了这个决定。他也知道在那个时候,华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒),一切都要从零开始,而从艰难生活走过来的任正非,在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年,华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。

  另一件事,是1997年任正非参观美国IBM之后,意识到华为与国际一流企业在管理上的差距,决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大

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