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华为教父任正非的故事

象为什么会跳舞》这么简单。1998年,华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动,内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此,仅顾问费一项,华为的投入每年就在5000万美元,再加上其他费用,据统计华为为了业务流程变革所付出的代价,高达10亿元。

  但是,这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到,摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况,在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去,各地的版本差异越来越大,将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小,将来在全球市场发展,现在的这套适合中国情况的机制,还能保证华为同样反应迅速吗?”

  任正非以高昂的学费请入IBM,就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好,一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候,让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子,是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用,他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在,华为对这一次变革的评价是,因为有了集成产品开发和集成供应链,华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。

  做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后,华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道,而这一起跑,就是加速度的。到2008年,华为取得了233亿美元的合同销售额,其中海外销售占比达75%,与此同时,华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年,华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元,海外销售占比从43%上升至75%,年均增速高于40%。1994年,站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话,他说:“将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远,不过到2009年,华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后,名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护,摩托罗拉也岌岌可危,市场份额下滑到只有4%。

  四

  华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中,频频取得接近50%的业绩增

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